王安电脑公司的败落——中国哲学与西方管理制度的不可调

王安是江苏昆山人，曾就读于昆山近民小学（今一中心小学）、县立中学（今市一中），1940年毕业于国立交通大学（现西安交通大学和上海交通大学前身）电机工程专业，于1948年获哈佛大学应用物理学博士学位。不久，他发明“磁芯记忆体”，大大提高了电脑的贮存能力。1956年，他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器（IBM）公司，获利40万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这40万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。

王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备上，都走在时代的前列。

当然，任何公司的发展都不会是一帆风顺的，王安公司也不例外。早在60年代中期，由于公司初期生意不错，而老板王安博士又雄心勃勃，想与电脑行业霸主IBM公司一争雌雄，导致公司业务扩张过快。公司实力难以承受这么大的压力，只能四处借贷。最终负债累累。1967年8月23日，公司在债权银行的压力下，只能发行250万美元的股票来偿还债务。令人意想不到的是，这竟然成为王安公司飞黄腾达的起点。原来，由于公司业绩很好，深受大众信赖，公司股票以每股12 5美元上市，当天收盘的股价竟高达405美元。一日之间，王安家族成为拥有帐面财富达5000万美元的超级富豪。

至1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3 .15万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。1986年7月4日纽约自由女神100周年纪念仪式中，王安被选为全美最杰出的12位移民之一，接受了里根总统颁发的“自由奖章”。获此特殊奖章的华人，只有王安和建筑大师贝聿铭。1988年，王安再获殊荣，被列入美国发明家名人堂。美国的这一名人堂自1901年创建以来，只有爱迪生等68人入选。

然而，幸运并非总是眷顾着王安公司。在80年代末期，几乎与王安患上绝症的同时，王安公司也由于一连串的重大失误，由兴盛走向衰退。至1992年6月30日，王安公司的年终盈利降至19亿美元，比过去4年总收入额下降了16 6亿美元。同时，王安公司的市场价值也从56亿美元跌至不足1亿美元。4年前，鼎盛时期的王安公司雇员达3.15万人，现在却将减至8000人。正如十几年前王安公司神奇的崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。

 “新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。新闻除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。

在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。

让我们在这里重温历史，汲取经验。

“IBM是美国一流的企业，我们搞的是高科技……我看你，还是到哪个汽车修理厂去碰碰运气吧!”

1945年，年轻的王安在美国求学期间，曾想到IBM寻求一份实习工作。面试官员的这番话让王安羞怒，也许正是此事拉开了王安与IBM数十载恩怨情仇的大幕。

脱离计算器漩涡

1949年10月21日，王安向美国专利局申请了“存储磁芯”的专利。敏锐的IBM马上意识到这项发明广阔的商业应用前景，决定购买专利。

据史料记载，起初王安并不打算向IBM转让专利，但对于这项具备前瞻性的发明，当时并无其他公司感兴趣，而王安又急需创业的第一桶金。

IBM虽决定购买，但迟迟未敲定存储磁芯的专利费。1953年11月16日，双方终于达成协议。但两年后，IBM取消了原先拟订的提成费，并驳回了王安开出的250万美元的一次性购买费，并且提出该项专利为未决专利申请。

为避免陷入旷日持久的官司，王安不得不接受IBM开出的50万美元的价格。买卖虽成，但却没有形成情谊，而且强化了王安一生与IBM这一蓝色巨人对峙的信念。

王安用这笔钱在波士顿创办了王安实验室，并在1955年，正式成立了王安(Wang)计算机公司。在上世纪五六十年代，王安计算机公司研发成果累累，如卡片辨认机、自动打字机、无线电打字印刷机、记录带辨认机等，王安还成功研制出工程专用数字装置，如第一台纽约体育场数字显示记分板。

上世纪60年代初，王安公司成功研制了对数计算器，这种计算器的使用更加便捷，投产后，受到市场的追捧，1967年公司计算器销售额达到425万美元，是上个年度的8倍。王安公司股票也在这一年上市，上市当日，股票被股东们普遍看好，以每股12.5美元上市，当天收盘的股价竟高达40.5美元。一日之间，王安家族成为拥有账面财富达5000万美元的超级富豪。

70年代初，计算器市场竞争激烈，利润日渐微薄，加上大规模集成电路即将问世，使得计算器市场前景暗淡。王安经过分析，果断地决定放弃所有型号的计算器的生产和销售。十多年前，王安曾毅然决定下马传统产品磁芯的生产，成功转型，但那时是船小好掉头，此时计算器销售额已占王安公司营业额70%以上，王安第二次转型会成功吗?路又在何方呢?

曾让IBM掌门人昏厥

“怎么会这样?为什么不告诉我?”

1971年11月，王安公司推出当时世界上最先进的文字处理机，引起新闻界的高度关注。史料记载，当时因心肌梗塞住院的IBM掌门小托马斯·沃森看到报纸上的这条消息时，马上便昏厥过去了。

王安选择文字处理机做转型突破口经过缜密的市场调研，他派出一批人马，深入公司和企业进行调研。调研人员调研期结束后向他提交了一份报告，向他揭示了一个被人忽略的事实：在当时美国稍微成规模的企业中，企业在车间里的设备投入，平均到每个蓝领工人头上，都在数万乃至数十万美元之间，而办公室的文秘人员，其标配的固定设备是数十年不变的、价值才几百美元的打字机，这导致其工作效率低下，同时其任务又比较繁重，大多数的文秘人员叫苦不迭。

当时，美国经济也在转型，制造业比重在下降，服务型的第三产业在急剧增长，坐办公室的白领人员的数量在增加，办公设备需求正浮出水面，广阔的市场情景在王安面前清晰地展现出来。

王安看完报告后，随即决定在文字处理机和软件系统上投入大量研发力量。

1975年，王安公司首次推出了世界上第一台具有编辑、检索等功能的文字处理机，这种文字处理机可在屏幕上直接显示文字，可用键盘快速修改文稿，能像普通打字机和印刷机那样印制文件。

王安的文字处理机给当时的办公室带来一场翻天覆地的革命，从美国白宫总统办公室到企业、机构的办公室，王安文字处理机受到了秘书和专业人员的广泛欢迎。王安公司利润直线攀升，1977年，王安公司营业额首次突破1亿美元大关。

1979年，一家叫Micropro的公司推出文字处理软件WordStar，第二年另一家公司推出WordPerfect软件。这两种软件与王安的文字处理系统完美匹配，有利地推动了王安文字处理机的销售。

IBM公司当时深受美国《反垄断法》制约，无法对王安进行全面反击，只是固守着利润丰厚的大型机和小型机领域。

王安说：“我的成功之道与其说在于天赋，不如说在于通情达理。所谓通情，就是通晓美国国情和世界计算机行业的行情，达理则是明察市场经济发展的规律和原理。”

在企业决策上，王安主张简单明了，不喜欢一批人搞繁琐的论证和推演。他认为，一个技术问题，不论多么高深复杂，一般都可以化为一种简单易懂的方式，而找到这种方式，往往也就找到解决问题的钥匙。在研究复杂问题时，必然涉及许多变量，要抓住多重矛盾中的主要矛盾，或者矛盾的主要方面，王安的多次正确决策都得益于他这种思维模式。

上世纪80年代初，王安携文字处理机市场取胜余威，全线出击，把总部搬到了马萨诸塞州的罗威尔市，建造了一个当时很先进的计算机制造厂，并大量吸收哈佛大学和麻省理工大学的人才，着手设计小型机产品，并成为市场上的抢手货。王安公司除了在美国本土设立了广泛的制造和经销网络外，还把触角伸向全球，在包括中国在内的100多个国家和地区设立制造、销售和售后服务的分支机构，成为大型跨国产业集团。

1984年2月间，美国各大商业报纸上，王安曾连续刊登过一则商业广告：“请让我们试一试，我们就会在阁下的订单上把IBM一风吹走!”

1986年1月，美国政府准备在全世界的美军空军基地上安装信息管理电脑系统。在公开招标中，有许多大型IT公司参加了竞标，其中就有IBM公司。最后，王安公司击败了包括IBM在内的所有竞争对手，一举中标，签下了为美国空军基地安装信息管理电脑系统的合同。这一合同总额4.8亿美元，比王安公司此前所得到的涉及金额最高的合同，还要高7倍。

恨意难消不与IBM兼容

比尔·盖茨曾说，如果王安能再一次完成其战略转型，世界上可能就没有今日的微软公司，“我可能就在某个地方成了一位数学家，或一位律师”。

可是IT产业就是这样残酷，总是一代新人换旧人，让你能迅速成名，也能快速衰败。王安面临的这次重要转型机遇就是80年代兴起的PC新浪潮，当然王安的对手IBM、DEC也没有及时把握住。王安对苹果电脑公司在PC上的努力不屑一顾，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。

乔布斯的苹果电脑风光两年后，IBM醒悟过来了，迅速跟进(详见《i殇·外企志》系列之《始“乱”终弃，跳舞的大象不带PC》)，急速兴起的PC市场把王安利润最丰厚的小型机和文字处理机挤出市场。

在严峻的挑战面前，王安醒悟过来，迅速组织研发力量，以最快速度生产出性能可靠、速度超过IBM产品的PC，但王安在执着的不与IBM为伍的信念驱动下，做出产品不与IBMPC兼容的决定。

此时原来保守的IBM反而采取了激进的开放政策，开放相应的技术标准，使得大量的PC兼容机厂商蓬勃兴起，这些PC兼容机厂商事实上也就成为了IBM松散而又有力的联盟，围绕IBMPC和IBMPC兼容机的应用软件相继被开发出来。3年后，IBM的个人电脑已经可以运行100多种软件，而王安的个人电脑却没有任何一种软件可以运行。

王安此时的对手不是IBM了，而是IBM们了。王安力图打破这种局面，他决定釜底抽薪，在IBMPC的两大支柱上做文章。

据有关史料记载，王安亲赴微软公司，秘密会见年轻的比尔·盖茨，称“我这次来的目的是想邀阁下一同合作”，希望微软能够放弃与IBM的同盟关系。而盖茨却笑着说：“你的美意使我受宠若惊。其次，我与IBM合作得很好，没有什么大的分歧。而且，我们微软公司还很脆弱，还需要IBM的荫庇。”

而王安也没有争取到英特尔成为自己的盟友，其由头可能追溯至早年英特尔的格鲁夫对王安的一次拜访。当时，为了促销英特尔公司的产品——不是CPU，是一种存储器，后来成为英特尔掌门人的格鲁夫前往王安的办公室。格鲁夫把存储器样品放在王安的办公桌上，然后问：“您是磁芯存储器的发明者，对于这种存储器的应用有什么高见?”王安轻轻地瞅了他一眼，低头打开手上的信件，然后回答说：“如果你早先问过我这个问题，那你就不可能制造出这种部件。”这让格鲁夫感到羞辱，而且会谈期间，王安频频接电话，屡屡打断他们的会谈。

格鲁夫在会晤后填写的出差报告中写道：“我害怕的是我将被他那深沉的哈欠声所淹没。”

富二代加速企业衰败

“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有经营公司的能力。”

谈到王安公司未来的管理方式时，王安这样说。这表明王安不打算采用现代化企业“专家集团控制，聘用优才管理”的模式，而要延续传统的家族管理方式。

1986年11月，王安抱着“举贤不避亲”的态度，让36岁的长子王烈出任公司总裁，除了公司董事会里的众多董事和高管反对外，业界舆论也给王安公司贴上了“保守、落伍”的标签，这个形象对于一个新兴领域的科技公司很不利。而王安执意为之，接着又安排幼子考尼特·王做王安传播公司总裁，后又将其擢升为王安公司高管。

被寄望“虎父无犬子”的王烈没有交出一份合格的答卷，其实他早在执掌公司研究部门时就表现平平，1983年他宣布推出的十余种产品无一成功。

王列在用人上，没有继承父亲的驭才之术，没有安排好公司三大研发支柱——考尔科、考布劳和斯加尔。本来王安采取“分槽养马”的办法，让他们各自负责一个研制小组，互相竞争，推动公司发展，而王列却强调内部合作，要统一他们三个人的思想，但这根本是不可能的，这使他们先后离开了王安公司。

在市场经营上，王安公司“杀鸡取卵”的行为大幅提高了维持设备运行所必须的更换软件的服务费用，即无论谁购买了王安公司的大型机，都必须提前支付5000美元的服务费用，而以前这项费用只需1000美元。

王安公司与经销商的关系也在恶化，当这些经销商因为技术方面的问题用电话询问王安公司的工程师时，竟要每次收费175美元。

1983年就进入王安公司工作，后来成为思科CEO的钱伯斯回忆这段时光时说：“(王安公司)脱离了客户，各种利益照顾得不好。”

1989年9月3日，垂暮多病的王安下令大儿子辞职，并高薪聘请爱德华·米勒接任。米勒在处理财务问题上有较高水平，上任后，迅速缓解了致命的财务困难。但他对新兴的IT产业了解甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进度，也就不能成功地组织人力物力进行研发，无法促进王安实验室迅速推出新产品。“他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。”时为资讯开发顾问的特纳这样评价王安公司。

王安公司经营状况江河日下，大规模裁员势在必行。此时的钱伯斯已升至王安公司美国地区总裁的位置，他却必须要完成裁员4000人的任务，这使得他异常痛苦。他随即辞职了，在家赋闲了两个月，直至思科公司向他抛出了红绣球。钱伯斯多年以后谈及王安公司的裁员行动时称：“他们都是很优秀的员工，根本没有必要让他们的生活陷入混乱。”

黄昏时分

1990年3月24日，马萨诸塞州立总医院，王安去世。走之前，癌症的折磨让他身受煎熬，而自己一手辛苦创立的公司一蹶不振，则给他带来了巨大的精神上的苦闷。

两年后，1992年8月18日，一则新闻震撼了全球IT界：王安电脑公司正式向美国联邦法院申请破产保护。而王烈说过的“我们拥有30亿美元的年收入，决不可能垮台”言犹在耳。

1993年9月21日，王安公司宣布脱离破产法的保护，似乎有东山再起的迹象。但后来的发展证明这是回光返照。

1999年5月，王安公司被荷兰计算机服务公司GetronicsNV宣布以20亿美元收购。时任王安公司公司CEO的JosephTucci称，合并后的公司将抛弃Wang的品牌。(姜洪军)

《i殇。外企志》记者手记

美版“白帝托孤”未圆梦

1986年，王安出版了一本自传《教训》，总结了自己数十年的经验教训。但后人称，王安最大的教训是1986年之后几年的任人唯亲。

在中国念完本科的王安，血液里已浸透了东方文化的基因，其晚年安排儿子王烈接班的行为，美国人不好理解，但以中国人熟悉的《三国演义》中的“白帝托孤”桥段来解读，那似乎是人之常情。

以王烈的才情来说，虽非英才，也非阿斗，他曾在70年代末劝说父亲进军PC领域，由此可见“孺子可教”。如果放在有托孤辅佐传统的东方，王烈应该能够得到“顾命大臣”的相助，公司也不会那么快地病入膏肓。

可这是在美国，在IT产业，故事的演绎并不按东方剧本进行，王安想好了开头，却没猜到结局。《世界上最伟大的家族企业》一书作者DavidS.Landes，曾总结出成功的家族企业基本分布在三个领域：银行业、汽车业、传统能源行业，在这些领域，家族的声望和社会影响力可以传承，家族拥有的资源不会轻易被竞争对手夺走。“那些传奇式的族长，他们都是勇敢的企业家，自己做得很好，并最终创造了一个王国。”而他们的继承者只要做到不犯大错误地守成，就可让家族企业绵延不绝。

而王安公司所在的IT产业，则是一个飞速发展的领域，在这里，常人水平的守成，会被快速地淘汰。王安是一个世上罕见的集技术与经营才华于一体的天才，其麾下云集了一批性格各异、才能出众但又极难调理的人物，很少或者没有接触过东方文化的这批人，服膺于王安，但别指望他们会听命于才情平平的王烈，虽然他是王安的儿子。而王安公司最大的资产就是这批人，就是他们的才气。

如果说，王安在面向PC潮流的转型晚了一步，只是一个大级别的战术错误，还有扳回的空间和余地(IBM就演绎了这一幕)，那失掉一大批难得的英才，才是王安公司的战略性错误。王烈说过“我们拥有30亿美元的年收入，决不可能垮台”，证明他没有认识到人才在IT企业里的重要性。

要知道，在王安公司里，一度人才济济，后来成为思科CEO的钱伯斯，当时在王安公司里，也只是一个地区公司的负责人。

王安晚年的任人唯亲，断了这批精英人才在王安公司升迁发展的念想，所谓“人心散了，队伍不好带了”。

托孤梦转眼成空。     

王安是一位伟大的人物。他曾经被评选为全美最杰出的12位移民之一，并被列为爱迪生之后的第69位伟大发明家。王安曾以20亿美圆的身价位列美国华人首富，而且是与杜邦、福特、洛克菲勒等齐名的全美十大富豪之一。王安电脑公司鼎盛时期的1986年，其员工人数超过3万，营业额高达30亿美圆，实力堪与电脑巨头IBM分庭抗礼。

王安电脑这样一家实力雄厚的企业，之所以会在短短数年间就走向了破产的道路，其根本原因并不是家族企业的问题，而是因为王安没有做好中国传统文化与西方制度的融合。王安电脑公司衰落的历史，用事实证明了中国传统文化与西方管理制度具有不可调和的一面。

王安这位在美国闯荡了数十年的电脑英雄，事实上一直对西方文化具有强烈的抵触心理。这种抵触使他无法深入了解西方文化，并导致他试图调和中国传统文化与西方管理制度的失败。

家族企业不是王安失败的根本原因

家族企业只是王安失败的表面原因，而非根本原因。事实上，家族企业并非儒家文化圈所独有的现象，而是广泛地存在于世界各国。在美国企业中，包括沃尔玛、福特等在内，其实有80%是家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制；欧洲也是家族企业盛行的地区，43%的欧洲企业是家族关联企业。

“家”是人类最基本的联系纽带，无论在西方文化圈还是在东方文化圈，“家”都具有重要的意义。家族企业也因而成为一种重要的经济力量。尽管全球家族企业的平均寿命不超30年，但仍有相当数量的家族企业能够维持较长期的兴盛。特别是在西方，多数家族企业都实行了非家族化管理，因而并非完全意义上由某个家族统治，而是靠多数股东掌握着对公司的控制权。例如，沃尔顿家族仅占有沃尔玛公司38%的股权，福特家族仅占有福特汽车公司40%的股权。另外，西方成功的家族企业，基本上都是所有权与经营权分离，引进了职业经理人制度。

即使家族成员占据主要经营职位，也不必然导致公司的失败。IBM的沃森和摩托罗拉的高尔文都把CEO职位传给了自己的儿子，但都保持了公司的可持续发展。而这些家族企业之所以都能够保持不败，都是因为一定程度上实行了非家族化管理。

家族企业的非家族化管理，是一件说起来容易做起来难的事情。西方家族企业能够实行非家族化治理，是因为西方具备非家族管理生长的文化土壤。而受儒家文化影响的中国家族企业，要成功实行非家族化管理，首先需要超越自身的文化观念。

中国国内的家族企业，由于法律、制度不完善等原因，家族企业的非家族管理，可能面临着文化和制度环境的双重阻力。而作为美国企业的王安电脑公司，其与美国家族公司管理看齐的唯一阻力就只有文化了。

王安正是没有越过这一道文化的坎。中国传统文化强大的阻力，使得王安电脑所处的美国优良的制度环境优势化为乌有。因为，如果缺少对应的文化，美国的现代企业制度就会成为无源之水，而根本得不到实施。

王安的失败是中国式管理的失败

王安身处美国社会，却未能接受美国的文化。王安早年应聘IBM时曾遭受侮辱，因此埋下了自尊甚至复仇的心理。以民族自尊心为驱力的王安，是令人敬佩的。然而，这种“以我为主”的心态阻隔了王安从“小我”观念到“大我”观念的转变。

因此，王安不仅坚持用中国名字命名公司，在管理方式上也受到了这种非理性因素的影响。王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科均才华横溢，但王安并没有通过相应的制度整合他们的力量。而是坐山观虎斗，让他们相互竞争。王安的这种权谋管理最终伤害的无疑是自己的利益。

事实上，王安这种把自己与美国人对立起来的心理，是孙子兵法中的权谋哲学的体现。这种哲学与以创新为目标的现代企业制度是相互抵触的。

王安的权谋哲学，还体现在晚年的故步自封上。晚年的王安失去了进取精神，判断力趋向迟钝，做出“不与IBM的PC机兼容”的错误决定，是导致其公司衰落的重要原因之一。然而王安却未能激流勇退，而是牢牢握住公司的大权不放。

在选择公司接班人一事上，王安不仅未能采取现代企业的职业经理人制度，反而秉持“传男不传女”的狭隘的传统观念，不顾众多董事和部属的反对，将公司大权交给并不擅长经营的大儿子王烈，结果导致公司财务状况急剧恶化，从1986年底王烈上任到1988年，在短短一年时间内就亏损4亿多美圆。

在免去王烈的职务之后，临危受命的第三任总裁爱德华·米勒实际上对电脑行业一窍不通。因此，任命爱德华·米勒表明王安仍然未能按照现代企业的人才选拔制度行事。这背后的原因无疑还是王安根深蒂固的传统思想。

王安公司中曾经有一位叫卡宁汉的人，很受王安的器重，成为唯一一位王安家族之外能影响王安决策的人。卡宁汉之所以被重用，除了才华外，最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听。然而卡宁汉这位被认为能够引导王安公司迈进21世纪的优秀人才，却最终无缘总裁宝座，原因就是因为他不是王安家族的成员。

因此，虽然大儿子不尽人意，但王安的家族观念还是没有改变，他又安排自己的另外一个儿子担任了公司的副总裁。由此导致高层管理人员纷纷离职，最后使公司陷入破产命运。

年轻时代的王安是最主张唯才是举的。王安公司在鼎盛时期集中了一群包括后来思科公司总裁钱伯斯在内的美国最优秀的科技、管理人才。但晚年的王安转而扶植自己的两个儿子，以实现将王安公司控制在王氏家族手中的愿望。

王安晚年的转变正是其骨子里中国传统文化观念的体现。在这种缺乏“大我”意识的传统观念的影响下，王安根本无法建立能够使公司可持续发展的现代企业制度。

王安败落印证了中国哲学与西方管理制度的不可调和性

王安公司的败落表面上看是因为家族企业的缘故，但实际上家族企业依然可以实施现代企业制度。而王安骨子里的中国传统观念，事实上使他拒绝现代企业制度。

在王安的自尊背后，是强大的非理性因子。这使王安公司象一个家庭，而不是企业。王安自始至终抱着他一人或一家控制公司的幻想。他一再强调，他绝不愿丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。

身处现代企业制度高度发达的美国，王安一定十分清楚现代企业制度的重要性。他自己也未尝不想导入现代企业制度。然而，他骨子里的中国传统文化观念，却与现代企业制度产生严重的冲突。这些观念主要是权威的观念、以血缘为纽带的家的观念等。

事实上，中国传统文化中同时还有仁爱等极为优秀的价值观，但这些优秀的价值却被等级观念和“小我”的观念抵消了。那些秉持中国传统文化，同时成功导入现代企业制度的华人企业，一定是吸取了西方健全的个人主义和“大我”观念等新的文化成分。而这种文化交融的结果，已经不是单纯的传统文化或西方文化，而是中西合璧的混沌文化。

因此，华人成功企业的模式绝不是“中国哲学加西方管理科学”这样简单。中国哲学与西方管理科学在很大程度上是不可调和的，因为，西方管理科学的存在基础是西方哲学。而华人成功企业之所以看起来似乎还有中国哲学的痕迹，是因为事实上中西文化之间并没有不可逾越的鸿沟，比如儒家的“仁”、“集体主义”等，在西方文化中也有同质的成分。文化交融之后所体现出来的混沌文化，实际上融合了双方文化的优点。

而王安的失败，是因为他未能超越中国传统文化中那些不利于公司可持续发展的因素，未能接受西方文化从而塑造一种全新的混沌文化。